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Lo scopo di questa pagina è quello di mettere per iscritto delle linee guida che sintetizzano il mio approccio al project leading sulla base delle esperienze maturate in quasi un quarto di secolo di attività professionale. Non ha alcuna pretesa. È semplicemente un distillato che riassume il mio modo di condurre i team di lavoro. Ognuno è libero di farne l’uso che vuole. Il mio suggerimento è, nel caso ci si trovino degli spunti utili, comunque di rielaborarlo da cima a fondo con spietato spirito critico per adattarlo alle proprie esigenze e alla propria situazione. Prima di tuffarsi nelle guideline, una doverosa premessa di fondamentale importanza: nonostante i progressi tumultuosi dell’IA, ad oggi i team di lavoro sono ancora prevalentemente o totalmente composti da persone. Queste linee guida vanno quindi applicate in maniera flessibile sulla base di una miriade di considerazioni che tengono conto in primo luogo delle caratteristiche delle persone con cui lavori e che ti porteranno inveitabilmente a scelte di compromesso. Ricordati che, al di là di tutti i KPI, le metriche e le teorie di management — grazie ai quali vive una pletora di consulenti aziendali, coach e figure simili — la tua incessante ed instancabile ricerca dei giusti compromessi che massimizzino l’efficacia e l’efficienza del tuo team è il più prezioso valore aggiunto che apporti. Ricordo infine che, come qualsiasi processo di apprendimento/miglioramento, questo vademecum è un lavoro senza fine, o meglio che finirà sperabilmente il giorno in cui lascerò questo mondo. Mi aspetto quindi che pubblicherò aggiustamenti, modifiche ed integrazioni.
The goal of this page is to write down the guidelines that define my approach to project leading based on experiences gained over nearly a quarter-century of professional experience. It has no pretensions whatsoever. It is just a distillation of my method of leading my work team. Everyone is free to make whatever use they want of it. If you find useful insights, my advice is to rework them from the ground up with a critical eye in order to tailor them to your specific needs and circumstances. Before diving into the guidelines, it is worth remembering one caveat of fundamental importance: despite AI’s turbulent evolution, today’s work teams are still predominately or entirely made up of people. These guidelines should be used therefore in a flexible manner taking into account a variety of considerations that prioritize the characteristics of the people with whom you work and will invariably lead to trade-offs. Remember that, in addition to all of the KPIs, metrics, and management theories — thanks to which a plethora of business consultants, coaches, and similar figures live — your never-ending and relentless search for the right compromises maximizing the efficiency and effectiveness of your team is the most valuable added value you can provide. Lastly, keep in mind that, like any learning/improvement process, this vademecum is a never-ending task that will hopefully terminate on the day you leave this world. As a result, I expect to publish updates, changes, and integrations.
Il ruolo di leader implica altruismo professionale. Da quando apri gli occhi al risveglio fino a quando li chiudi addormentandoti la sera, il tuo pensiero fisso e la tua ragione di vita sono l’efficienza e l’efficacia dei componenti del tuo team e del team nel suo complesso. Il termine “team” va naturalmente inteso in senso lato. In esso vanno inclusi anche i collaboratori esterni che coadiuvano le risorse interne.
Un altro caposaldo è la mitigazione del rischio. Al pari del perseguimento del binomio efficienza/efficacia, il risk management è un altro punto fermo che deve essere sempre presente nel cervello del Project Leader. Se non lo fai già, inizia a idolatrare Murphy. Quando pianifichi con i collaboratori un certo piano di sviluppo, in background pensa anche a un piano B da tirare fuori nel caso le cose vadano male (meglio ancora se riesci ad abbozzare anche un piano C).
Non cadere nell’errore di considerare il team di lavoro come una famiglia. La metafora più corretta è invece quella della squadra sportiva professionistica per due semplici fatti: i membri del team sono tali perché legati da vincoli contrattuali e non da legami di parentela; un tuo collega può dimettersi in qualsiasi momento, cosa che non può succedere in ambito familiare. Ricorda inoltre che, come nello sport così nel lavoro, non è necessario che sussistano rapporti di amicizia tra i membri di una squadra perché questa sia vincente. Corollario: non mescolare mai la sfera personale con quella professionale. I due ambiti è bene rimangano distinti e ben separati. Questo agevolerà i rapporti con i tuoi collaboratori bidirezionalmente.
Limita le attività di micromanagement allo stretto indispensabile, meglio se non lo fai proprio. Nei limiti del possibile, cerca di affidare i compiti di micromanagement ai membri del team stesso, tenendo conto naturalmente della loro seniority e delle caratteristiche individuali. Questo approccio è un formidabile strumento di responsabilizzazione e quindi di crescita professionale. I tuoi collaboratori, anche se all’inizio potrebbero esserne spaventati, ti ringrazieranno.
Nel mettere in condizione i tuoi collaboratori di operare efficientemente, non eccedere per non cadere nell’overmanagement. In altre parole, trova il giusto bilanciamento nel preparare il terreno ai membri del team a cui sono affidati compiti operativi. Ancora una volta il rischio è di deresponsabilizzarli, limitandone quindi la crescita.
Manieni sempre una visione globale del progetto e mantieni un certo distacco da questo. Non farti coinvolgere dal vortice dei problemi quotidiani. Questo approccio è vitale per una conduzione efficace perché limita il coinvolgimento emotivo e consente di avere una visione che va oltre il breve periodo.
Ricordati che non sei pagato per massimizzare la gratificazione professionale dei membri del team, ma per massimizzarne l’efficacia e l’efficienza. Nella gestione del team la gratificazione dei suoi membri è indubbiamente un fattore importantissimo di cui dovrai tenere conto in tutte le tue decisioni ma, se questa confligge con l’ottenimento dei risultato di squadra, va data priorità a quest’ultimo.
Sii aperto a recepire tutto ciò che i tuoi collaboratori vogliono dirti, ma ricordati che il tuo ruolo non è quello dell’HR manager. Nel caso tu abbia la fortuna di avere questa figura nella tua organizzazione, non commettere l’errore di sostituirti ad essa. Le competenze sono diverse ed è giusto che i ruoli rimangano distinti. Ne gioveranno prima di tutti i tuoi stessi collaboratori.
Condivisione dell’obiettivo. Accertati che a tutti sia chiaro qual è l’obiettivo aziendale. Generalmente è la creazione di valore, ma non è detto che per tutte le aziende sia così. In un mondo ideale, questo obiettivo non solo sarebbe noto a tutti i membri del team, ma sarebbe pure condiviso perché sarebbe condizione necessaria per l’assunzione. Nella realtà, molto spesso le cose non stanno così e quindi è bene non dare per scontato che tutti ne siano a conoscenza.
Fattore tempo. Non dimenticare mai che il secondo che è appena trascorso non lo avrai mai più a disposizione. E questo vale per te ma ovviamente e soprattutto per i tuoi collaboratori.
Se necessario per far operare in maniera efficiente i membri del team, fai in modo che sia tu il collettore delle loro inefficienze. In altre parole, la tua efficienza può essere sacrificata sull’altare del risultato di squadra. È uno dei tanti prezzi che il leader deve essere disposto a pagare. Ancora una volta emerge prepotentemente il tema dell’altruismo: a fine giornata potresti sentirti demoralizzato perché hai l’impressione di non aver prodotto nulla, sensazione orribile soprattutto per chi ha alle spalle una esperienza da ingegnere. Ricordati che, in qualità di Project Leader, la tua gratificazione non sta in quello che tu hai prodotto, ma in quello che ha il team da te condotto ha prodotto.
Quando un tuo collaboratore vuole confrontarsi con te per discutere di un problema che ha incontrato, fai in modo che venga con delle proposte di soluzione.
Monitora con costanza la tensione al risultato dei tuoi collaboratori e metti in campo ciò che è necessario perché sia sempre alta. Questo non significa mettere inutile pressione al team o creare un controproducente clima conflittuale tra te e il team. Va invece trovato un mix di azioni adatte a stimolare positivamente i membri della squadra, tenendo presente che, sotto questo profilo, le sensibilità individuali sono molto variegate. C’è chi è sempre automotivato e chi invece è portato spontaneamente ad allentare la tensione se non riceve periodici stimoli dall’esterno, con tutte le sfumature intermedie.
Nei team relativamente piccoli, può succedere che il Project Leader abbia anche incarichi operativi. È una situazione molto complessa da gestire. Occorre sforzarsi di pensare a se stessi come a due persone distinte che vivono nello stesso corpo. Per ovvi motivi, va data priorità alla componente manageriale. Occorre quindi essere consapevoli che la propria componente operativa verrà penalizzata. Per chi ha un background tecnico, questo fatto può comportare un disagio significativo perché si può avere la falsa percezione che il proprio ruolo venga sminuito. È del tutto comprensibile, ma se si accetta la responsabilità della conduzione di un team, questo fatto rappresenta una volta un prezzo che si deve essere disposti a pagare.
Un aspetto spetto trascurato nella conduzione dei progetti è quello documentale, per ovvi motivi: ai tecnici generalmente non piace spendere tempo per documentare ciò che fanno. La documentazione è però di vitale importanza e va stesa usando come stella polare questo criterio: va scritta assumendo che un domani debba essere utilizzata da qualcuno che deve mettere le mani sul progetto senza saperne nulla. Assicurati che i membri del team recepiscano questo principio e lo mettano in pratica con costanza.
The leader’s role necessitates professional altruism. From the moment you open your eyes in the morning until the moment you close them at night, your guiding principle and reason for living are the effectiveness and efficiency of the team’s members as well as the team as a whole. Of course, the word “team” must be interpreted broadly. It also includes external collaborators who work with the company’s employees.
Another cornerstone is risk mitigation. Along with the pursuit of the efficiency/effectiveness combination, risk management is another inescapable element that must be present in the Project Leader’s mind. If you haven’t already, start idolizing Murphy. When working on a development plan with your team, keep a backup plan in mind for when things don’t go as expected (the best thing would be a plan C, too).
Do not make the mistake of treating your work team like a family. The most accurate metaphor is that of a professional sports team for two simple reasons: first, your collaborators are team members because they are bound by contractual obligations rather than family relationships; secondly, a colleague can quit at any time, which can not happen in a family environment. It is also important to remember that, just like in sports, it is not necessary for friendships to develop among members in order for that team to be winning. Corollary: your personal life and your business life should never overlap. The two areas should remain distinct and well-separated otherwise your relationships with your coworkers will be adversely affected.
Limit your micro-management activities to what is strictly necessary, preferably not at all. Within the limits of what is possible, try to delegate micro-management tasks to team members themselves, keeping in mind their seniority and peculiar characteristics. This approach is a powerful tool for accountability and, as a result, professional growth. Your collaborators, even if they could be initially frightened, will be grateful.
While you make every effort to enable your colleagues to work efficiently, don’t overdo it. The danger is indeed that you will overmanage your team. In other words, find the proper balance when you lay the ground for the members of the team who will take care of operational tasks. If you make their life too easy, you could limit their growth because they may be de-empowered.
Always retain a broad perspective on the project and some distance from it. Avoid getting sucked into the whirlwind of daily issues. This strategy is essential to effective leadership because it reduces emotional involvement and promotes long-term thinking.
Keep in mind that you are paid to increase your team’s effectiveness and efficiency, not their professional gratification. The satisfaction of the team’s members should surely be a top consideration in all decisions made when managing a team, but if it interferes with achieving team goals, the latter should take precedence.
Be open to hearing what your employees have to say, but keep in mind that your function is not that of an HR manager. If you are fortunate enough to have this person in your organization, do not make the mistake of replacing it with yourself. The abilities are separate, therefore it is appropriate that the jobs stay distinct. It will mostly benefit your own people.
Sharing the same purpose. Make sure everyone understands what the company’s goal is. In general, it is value creation, however this is not always the case for all businesses. In an ideal environment, this purpose would not only be known to all team members, but it would also be conveyed as a requirement for employment. In actuality, this is not always the case, so don’t assume that everyone is aware of it.
The time factor. Never forget that the second that has just passed will never be available to you again. And this is true not only for you but also for your employees.
Make you the collector of inefficiencies if necessary to get team members to work efficiently. To put it another way, your efficiency can be sacrificed on the altar of team performance. It is one of many costs that the leader must be willing to pay. Once again, the subject of altruism appears strongly: at the end of the day, you may feel discouraged because you believe you have accomplished nothing, which is a terrible sensation, especially for someone with technical experience. Remember that as a project manager, your satisfaction comes not from what you produce, but from what the team you lead produces.
Have your teammate come prepared with potential solutions when he or she wants to talk to you about a problem they have run into.
Keep a close eye on the goal-oriented approach of your team and put the necessary measures in place to maintain it. This does not mean exerting unnecessary pressure on the team or fostering a hostile environment between you and the team. Instead, a proper combination of initiatives should be established to energize team members, keeping in mind that each person is unique from this point of view. There are people who are always motivated and people, in contrast, who will naturally relax if they do not have periodic external stimulation.
In relatively small teams, it may happen that the Project Leader also has operational assignments. This is a very complex situation to manage. One must strive to think of oneself as two separate people living in the same body. The managerial component must be prioritized for obvious reasons. As a result, one must be aware that the operational component will be penalized. For those with a technical background, this fact can lead to significant discomfort because one may have a false perception that one’s role is being diminished. This is completely understandable, but if you accept responsibility for leading a team, this fact represents once again a price you must be willing to pay.
Documentation is often neglected when projects are carried out because engineers generally do not like to spend time documenting their work. But documentation is crucial and should be created with this criterion as a guide: it should be written with the assumption that it will be utilized tomorrow by someone who has to take on the project without having any prior knowledge of it. Ensure that team members are aware of and regularly follow this principle.
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